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      中國NLP培訓實戰派NLP鼻祖導師張國維博士主講
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      與智囊團相處的8種手段

      發表時間:2019-12-06 17:37:14 來源:中國NLP培訓學院

      與智囊團相處的8種手段
      最有效的領導風格是利用對下屬的情感和思想的了解,運用人與人溝通的熟練技巧。
      希爾說:領導才能不是與生俱來的,是可以培養出來的,成功,就必須成為一名領導。要做一位好領導,必須掌握以下領導原則:
      首先,必須讓下屬獨立自主地進行調查和科學研究。不得用行政手段干擾,必須讓專家們根據客觀事實得出科學結論,才具有科學價值。領導者決不能先入為主,要先提出一個結論,然后要求專家們調查“事實”或引用“科學道理”來證明這一結論的正確性。這種決策,雖然形式上有專家的意見,但實際上是自欺欺人。
      美國著名管理學者杜拉克,1944年受聘于美國的通用汽車公司任管理政策顧問。第一天上班時,該公司總經理斯隆找他談話:“我不知道,我們要找你研究什么,要你寫什么,也不知道該得什么結果。這些都是你的任務。
      我唯一的要求,只是希望你將你認為正確的東西寫下來,你不必顧慮我們的反應,也不必怕我們不同意,尤其重要的是,你不必為了使你的建議易為我們接受而想到調和折衷。在我們的公司里,人人都會搞調和折衷,不必勞你的駕。“
      被西方管理學界譽為“現代化組織天才”的斯隆的一席話,是值得領導與專家們玩味的。這番話,實質是叫杜拉克獨立地去調查、分析、研究,為領導者決策提供科學依據,不要看領導者的臉色辦事。
      其次,應允許專家們申訴反對意見,與自己唱“對臺戲”,做到兼聽則明。就以智囊團為例,協助領導決策的智囊團,完全不同于秘書班子,把智囊團視為秘書班子某些領導者最容易犯的毛病。秘書班子是以領會和貫徹領導意圖的準確性和徹底性作為評價他們工作好壞的依據;反之,智囊團專家則是以獨立自主的科學研究為領導決策服務的,能提出多少真知灼見,是評價他們工作優劣的標準。
      智囊專家如果沒有獨到的見解,沒有不同的看法,或不敢直言,那決不是一個好的智囊。智囊專家的意見,領導者可以采納,也可以不采納,但這對于領導者決策都是有巨大意義的。如果智囊團專家的意見有三分之一被采納,就應該認為這是一個有用的智囊團;如果有一半的意見被采納,就應該認為是一個好的智囊團;如果百分之百的意見都被采納,那么不是智囊團成員越位,就是領導者沒有水平,這對于科學決策都是危險的。如果智囊專家的建議百分之百都不被采納,專家與領導者的想法總是背道而馳的,雖然不一定是這個智囊團沒有水平,但至少是一個不合適的智囊團,應予調換。
      此外,作為領導者,永遠不要忘記自己作為領導者的職責。不要為部下所左右。部下也是社會現實中的人,水平是參差不齊的。有敢于直言的,也有喜歡迎合領導意圖的。就是秉公直言的意見,有正確的,也有錯誤的。因此,完全依賴部下的領導者,實際上已不再是領導者,至少是一種失職。防止為部下所左右的最好辦法,就是廣泛聽取各類專家的意見。
      有比較才有鑒別。專家意見不怕多,關鍵在于領導者能不能摒棄門戶之見及唯資歷是問,只以建議是否有價值為取舍標準。另一個有效的辦法是,要偏愛那些敢于直言的,尤其是重用那些當初抗議未被采納,而被實踐證明是正確的專家們。
      除此之外,要使屬下愿意忠心耿耿的為領導者的科學決策效勞,緊密團結在領導者周圍,其作用得到充分發揮,這里還涉及到一個領導者的用人藝術問題。一般地說,領導者處理好與智囊團成員的關系,應注意把握住以下幾個方面:
      一關心、尊重、理解下屬
      關心、尊重、理解下屬,并給其提供成長發展的機遇,使其銘記領導的知遇之恩,從而達到士為知已者死的地步。
      日本松下公司正是在創造培育人作為公司經營的根本思想指導下,十分重視對“創造產品的人”的培育和訓練使用。公司把“訓練和職業發展”做為方針,公司20多萬職工,每一個人都受到較長時間的培訓,另外,公司對各部門的負責人要求更為嚴格,每6個月就要進行一次標準化的成績考核。
      通過對公司員工的培訓,不僅訓練出具有高度生產能力的工人,而且培育出一批具有實際工作能力,又有豐富生產和銷售經驗的人才,這些人才成為企業不斷向前發展的動力。在企業正常發展時如此,就是在公司受世界經濟衰退影響經營受挫時,松下公司也十分注意對職工的培訓。如松下集團在新加坡開設的分公司曾一度銷售額下降,生產量壓縮,但他們沒裁減工人,而是用約30萬日元資金對1300多名工人進行綜合教育與業務培訓,不僅提高了工人的生產技術水平,而且使廣大員工感到公司在困難之時能與工人同舟共濟,密切了員工與公司的關系。
      令松下幸之助引為自豪的就是他能從平凡人身上取得不平凡的成果。松下幸之助從不去著名大學里選擇人才,而是十分注意從公司內部職工中發現人才,量才使用,在使用中注重實際工作能力和業績,用人不論親疏。他把許多年輕人直接提拔到重要工作崗位上,如1986年松下幸之助提拔名不見經傳的山下俊彥出任松下公司總經理,而將自己的女婿,松下正治由總經理改任總董事長。這次人事安排令人十分驚訝,因山下俊彥不僅與松下幸之助毫無血緣關系,且又年輕。但松下幸之助慧眼識英才,山下俊彥出任總經理后,根據世界市場形勢的變化和家用電器發展趨勢,果斷地改變原公司生產體制,由生產家用電器單一制造系統擴展為生產電子科技產品等多門類的生產體系,使公司銷售額逐年增加,造就了松下電器公司新的發展階段?D?D“山下時代”,也奠定了松下電器公司穩步邁向21世紀的基礎。
      企業經營者注重善待員工,把對人的管理放在首位,資方不再把工人簡單地當作勞動力的出賣者,而是當做為完成共同目標只是分工不同的合作者,讓他們積極參與公司的工作和重大決策,尊重他們的人格,只有這樣,勞資雙方才能在維護公司利益上取得共識。
      人是企業中第一寶貴的因素。鈔票沒有了可以賺回來,機器壞了可以換回來,但如果失去了職工的向心力,只怕千金也買不回來。只有贏得了人心,才能“士為知己者死”,從而最終贏得企業的成功。
      由此可見,領導者只要真正關心、尊重、理解下屬,并為其提供成長發展的機遇,就能換來下屬對你的一片赤誠。
      二分工授權,用人不疑
      所謂分工授權,即大權集中,小權分散,把職務、權力、責任、目標四位一體授給合適的各級負責人,這是用人的要訣。“事無巨細皆決之”、“事必躬親”,是封建時代領導者的作法,在現代社會已不適用。用人之道就是要明其責,授其權。
      管理界有句行話:“有責無權活地獄。”把權力授予敢負責任的下屬,對人是人盡其才,對管理是提高效能,這才是有效的領導者。所以,西方管理學者卡尼奇曾說:“當一個人體會到他請別人幫他一起做一件工作,其效果要比他單獨去干好得多時,他便在生活中邁進了一大步。”
      用人不疑,疑人不用。即要充分信任下屬,放手讓他工作,不信任就不要用,用之必信。對能力比自己強的人,不要嫉妒、不要怕“功高蓋主”。
      很多領導者擔心下屬智慧比自己高,能力比自己強,因而不敢充分信任,這是最愚蠢的??突浔救藢︿撹F的制造、鋼鐵生產的工藝流程,照他自己的話說,知道的并不多。但他手下有300名精兵強將在這方面都比他懂,他的卓越才干就是善于用人、用好人??突鶎iT籠絡能力比自己強的人聚集在自己周圍,是他事業獲得成功,登上美國鋼鐵大王寶座的重要原因。反之,被譽為美國汽車大王的亨利?福特及孫子福特三世,在其事業發展的頂峰,變得剛愎自用,嫉賢妒能,絕對不允許下屬“威高震主”,一旦有這種感覺,就不顧一切將不順眼的、但對公司的發展立下汗馬功勞的人解職。正是這一套作法,導致其事業大滑坡,心理學家今天的福特汽車公司,已失去當年的那般威風。
      到最后,63歲的福特三世被迫忍痛割愛,宣布辭去福特汽車公司董事局主席的職務,把掌管了35年的業務經營大權讓給福特家族以外的菲利普?卡德威爾,由他組成顧問團,采用專家集團的領導體制來管理。這一舉措,徹底宣告了“萬年福特王朝”的結束。由此可見,領導者要協調好與下屬的關系,一定要做到善于授權,用人不疑。
      三領導者應有寬容精神
      寬宏大量是現代領導者、企業家必須具備的品質。社會心理學中,把寬容理解為有權力責備處罰,而不加以責備處罰;有權力報復而不加以報復的一種道德心理結構。
      寬容首先表現在能容忍下屬對自己的不滿。從消極方面講,矛盾無時不在,無處不有,即使你的領導再出色,再有成效,也永遠有令人不滿意之處。
      “如果你想有所作為,就要準備承受責難。”假如你不相信這句話,不按這句話行事,那你就永遠也不可能成為一位真正的領導者。
      從積極方面講,責難和抱怨也能產生良好的影響。讓下屬講話,既可以獲得更多信息,使自己做到兼聽則明,又可以從中得知自己的不足,便于改正。同時,這也更加利于你了解下屬,為自己所用。美國《中小企業人事管理二十四條》中寫道:“記住,如果沒有不滿,就沒有改進。”所以,應該記住,下屬萬馬齊喑之日,必是你領導失誤之時。
      領導者的寬容還表現在能容忍下屬的缺點和錯誤。有高峰必有峽谷,才干越高的人,缺點往往也越明顯。用人,在于求其所長,而不在于求其完美。
      在美國的一些大公司,領導者不僅善于容忍下屬的缺點和錯誤,而且還鼓勵下屬犯“合理性的錯誤”,不犯合理性錯誤的人是不受歡迎的。這一點與我們的傳統觀念完全不同。何謂合理性的錯誤呢?是指在工作中,特別是在競爭激烈的“經濟戰爭”中,對于擔有一定風險的經營決策,敢于開拓,勇于承擔風險者,或因對手過強,條件不足,或因對方配合不夠,不守信用而產生的錯誤和問題。至于知法犯法、怠工懶惰、莽撞胡來自然不在此列。
      這些成功的企業家認為,如果受聘人員在一年的任職工作期間不犯“合理性的錯誤”,則意味著此人缺乏創造性、競爭力、保守平庸,心理素質和工作能力都成問題,不可能有所建樹。一個不敢冒風險的經營者,他在競爭中喪失的機會要比捕捉到的機會多得多。風險越大,往往希望越大,獲得的利潤也越高。這種鼓勵進取,不懼怕失敗的作法與我們要求盡善盡美,忽視個性特長的慣性思維是截然不同的。
      在理性上,我們容易承認“失敗是成功之母”,但實踐中,我們常常避諱失敗,不容忍錯誤,甚至苛求犯有過失的人。
      提倡合理的失敗,在現代企業管理中有許多好處:
      其一,領導者允許合理的錯誤、失敗存在,心理學家下屬則容易視他為“大度”,而虛懷若谷的領導者最容易建立起威望。
      其二,領導者不但不糾纏下屬、智囊成員的錯誤和失敗,反而給予適當的鼓勵,則容易造成一種寬松愉悅的精神環境,其主動精神和參與意識就會大大增強。
      其三,一旦出現失敗,人們沒有顧忌、不會隱瞞,更不會尋求庇護,可以很快找到失敗的原因,利于問題的解決。其四,人們正視錯誤,正視失敗,樂于接受教訓,而且往往一人有疾,眾人會診,把一人教訓變為眾人財富,也利于形成良好的人際環境??梢?,沒有允許錯誤失敗存在這一條,心理學家真正敢于直言的人,敢干、能干的人才就難以脫穎而出。而這對于領導者來說,是非常重要的。所以領導者要有容人之量,寬以待人,這是領導者處理好與下屬、智囊專家關系的又一不可缺少的品質。
      希爾頓在選拔、使用人才方面做的很好。希爾頓飯店中的許多高級職員,大都是從基層逐步提拔上來的。由于這些人有豐富的經驗,所以經營管理很出色。
      如果一味地指責,反倒會打擊一部分人的工作積極性,從根本上動搖企業的根基。希爾頓的處事原則,是使全部的管理人員都愿為他奔波效命,對工作兢兢業業,認真負責。這也許是他成功的一個秘訣。

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